正规的配资平台 成都7名国企高管同时更换!_投资集团_企业_兴城
近日,成都多家国企迎来一场引人注目的高层人事变动潮。
成都兴城投资集团、成都轨道交通集团、成都产业投资集团、成都文旅集团、成都益民集团、成都交易集团共六家重量级市属国企密集发布公告,宣布聘任新的专职外部董事。
01.
七名高管变动
张天劲:现年59岁,原任成都城投集团党委委员、副总经理,现同时担任兴城集团与产业投资集团专职外部董事。其职业生涯横跨政企两界,曾任成都市武侯区委常委、宣传部长、副区长,兼具城市规划与国企管理复合背景。
向杰:现年59岁,原任成都产业集团副总经理,现同时任职兴城集团与轨道交通集团专职外部董事。深耕土地资源管理领域,历任成都市国土资源局金牛分局局长、成都城建投资集团副总经理,对城市更新与TOD(公共交通导向开发)项目有深厚经验。
展开剩余87%曾强:现年56岁,原任成都兴城集团党委委员、副总经理,现专职出任轨道交通集团外部董事。曾主导成都金融城片区开发,擅长产融结合与城市运营,将为轨道集团千亿级TOD项目注入市场化思维。
何发礼:现年55岁,本轮唯一直接从政府部门转任的董事。原成都市交通运输局党组成员、副局长,同时拥有住建局总工程师、城投建设集团董事长履历,现交叉任职轨道交通集团与产业投资集团。其工学博士背景与技术官僚经历,成为董事会专业监督的关键力量。
任峰:现年55岁,原兴城集团旗下建工公司副总经理,现同时担任文旅集团与益民集团专职外部董事。作为建筑工程领域资深专家,参与过成都多个地标项目建设,工程管理经验超20年。
周少峰:现年54岁,原兴城集团建工集团总会计师,现交叉任职文旅集团与交易集团。精通财务管控与资产证券化运作,曾主导国企重组中的资本整合项目。
刘永洪:现年59岁,原成都公交集团党委委员、副总经理,现同时任职交投集团与文旅集团专职外部董事。其公共交通运营背景将强化交通网络与文旅资源的协同开发。
值得关注的是,原文旅集团专职外部董事郭晓娟(原成都城投集团纪委书记)于今年5月退休,标志着成都首轮专职外部董事制度完成阶段性迭代。
02.
专职外部董事:国企治理的"制度性革新"
专职外部董事制度是国家深化国企改革的核心设计,其本质是通过引入独立、专业的外部力量,重塑企业决策与监督机制。与此前普遍存在的"兼职董事"相比,其制度突破主要体现在三方面:
第一,角色定位根本性转变。
首先是全职性。需完全脱离原岗位,专职投入目标企业治理,平均每周履职时间不低于3个工作日,深度参与战略制定、风险审查等核心环节。
其次是独立性。人事关系隶属国资委而非任职企业正规的配资平台,薪酬由财政专项经费保障,从根源上切断与管理层的利益关联。
最后是专业性。严格限定任职资质,本次新任董事中5位具备十年以上政府经济管理或企业高管经验,2位为技术专家。
第二,职责权限实质性强化。
首先是战略制衡权。对重大投资拥有一票否决权。例如轨道交通集团总投资1200亿元的TOD开发计划,需专职董事签署风险评估报告方可推进。
其次是深度监督权。可随时调取企业运营数据,对关联交易、财务异常启动专项审计,替代部分行政监管职能。
最后是政策传导职能。政府背景董事负责解读土地、基建等政策,降低项目合规成本。据统计,此类介入可使审批效率提升。
第三, 与兼职董事有本质差异。
传统兼职董事多由股东单位指派,每月仅参与1-2次董事会,决策依赖管理层提供的有限材料。而专职外部董事需常驻企业,通过列席经营例会、调研一线项目获取一手信息,实现监督贯穿决策全流程。
03.
制度落地的期待与挑战
本轮调整绝非简单人事更替,而是成都对国企治理痼疾的系统性破局。
首先是决策专业化与独立性。引入具备深厚政府背景或跨企业经验的外部董事,能为企业战略决策注入更宏观的视野和更专业的判断。他们的"外部"身份有助于减少内部人控制风险,特别是在重大投资、风险管控等关键环节提出独立见解,避免决策盲区。
其次使得监督制衡常态化。专职化意味着他们能更深入、持续地了解企业运营,对管理层形成常态化、实质性的监督。何发礼这样技术型官员的加入,有望加强对工程、建设等专业领域的深度监督能力。
然后是架构起资源协同的桥梁。拥有政府工作背景的外部董事更理解政策导向和政府运作逻辑,有助于企业更好地对接地方发展战略和资源。而同时服务于关联企业的董事,则可能促进不同国企板块间的业务协同与信息互通。
并且更加有利于经验传承与风险警示。这批资深人士的加入,本身就是宝贵的经验财富库。他们过往经历中积累的成败教训,能为企业规避类似风险提供重要参考。
当然,新制度落地也伴随挑战。
比如如何应对角色冲突的平衡。对于同时担任两家企业董事者,如何公平履职、合理分配精力、严格防范潜在利益冲突,是制度设计和管理上面临的首要考题。
"外部性"的保障也需注意。虽然来自外部,但部分董事由国企领导或近期退休官员转任(如曾强来自兴城集团),其独立性如何确保,避免成为形式上的"外部"、实质上的"内部",需要健全的选聘、考核和退出机制支撑。
同时,履职能力匹配度也有待检验。从政府官员或特定领域高管转变为需要全面把握企业战略、财务、风控的董事,角色转换需要时间适应。能否快速掌握新企业的核心业务与风险点,考验其学习能力和投入程度。
同样的,权责边界也需明晰。专职外部董事与监事会、内部董事、管理层之间的权责边界如何清晰划分并有效协同,避免重叠或真空,是保障治理结构顺畅运行的基础。
04.
本次成都主要市属国企专职外部董事的大范围、高规格调整,是地方国资系统向治理现代化跃升的一次关键发力。它传递出成都力图通过制度创新和人才优化,激发国企内生活力、提升市场竞争力、更好服务城市发展战略的清晰意图。
专职外部董事们肩挑重担,他们能否真正发挥决策"外脑"、监督"利剑"、协同"纽带"的作用,克服交叉任职的复杂性,确保独立性与专业性,将是检验本轮改革成效的核心标尺。
这不仅关乎几家企业的治理水平,更将为全国地方国企深化董事会建设、完善治理结构提供宝贵的"成都经验"。国企改革棋至中盘,落子董事会的这一步,正悄然重塑着城市经济发展的深层肌理。
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