正规的配资平台 成都7名国企高管同时更换！_投资集团_企业_兴城

近日，成都多家国企迎来一场引人注目的高层人事变动潮。

成都兴城投资集团、成都轨道交通集团、成都产业投资集团、成都文旅集团、成都益民集团、成都交易集团共六家重量级市属国企密集发布公告，宣布聘任新的专职外部董事。

01.

七名高管变动

张天劲：现年59岁，原任成都城投集团党委委员、副总经理，现同时担任兴城集团与产业投资集团专职外部董事。其职业生涯横跨政企两界，曾任成都市武侯区委常委、宣传部长、副区长，兼具城市规划与国企管理复合背景。

向杰：现年59岁，原任成都产业集团副总经理，现同时任职兴城集团与轨道交通集团专职外部董事。深耕土地资源管理领域，历任成都市国土资源局金牛分局局长、成都城建投资集团副总经理，对城市更新与TOD（公共交通导向开发）项目有深厚经验。

曾强：现年56岁，原任成都兴城集团党委委员、副总经理，现专职出任轨道交通集团外部董事。曾主导成都金融城片区开发，擅长产融结合与城市运营，将为轨道集团千亿级TOD项目注入市场化思维。

何发礼：现年55岁，本轮唯一直接从政府部门转任的董事。原成都市交通运输局党组成员、副局长，同时拥有住建局总工程师、城投建设集团董事长履历，现交叉任职轨道交通集团与产业投资集团。其工学博士背景与技术官僚经历，成为董事会专业监督的关键力量。

任峰：现年55岁，原兴城集团旗下建工公司副总经理，现同时担任文旅集团与益民集团专职外部董事。作为建筑工程领域资深专家，参与过成都多个地标项目建设，工程管理经验超20年。

周少峰：现年54岁，原兴城集团建工集团总会计师，现交叉任职文旅集团与交易集团。精通财务管控与资产证券化运作，曾主导国企重组中的资本整合项目。

刘永洪：现年59岁，原成都公交集团党委委员、副总经理，现同时任职交投集团与文旅集团专职外部董事。其公共交通运营背景将强化交通网络与文旅资源的协同开发。

值得关注的是，原文旅集团专职外部董事郭晓娟（原成都城投集团纪委书记）于今年5月退休，标志着成都首轮专职外部董事制度完成阶段性迭代。

02.

专职外部董事：国企治理的"制度性革新"

专职外部董事制度是国家深化国企改革的核心设计，其本质是通过引入独立、专业的外部力量，重塑企业决策与监督机制。与此前普遍存在的"兼职董事"相比，其制度突破主要体现在三方面：

第一，角色定位根本性转变。

首先是全职性。需完全脱离原岗位，专职投入目标企业治理，平均每周履职时间不低于3个工作日，深度参与战略制定、风险审查等核心环节。

其次是独立性。人事关系隶属国资委而非任职企业正规的配资平台，薪酬由财政专项经费保障，从根源上切断与管理层的利益关联。

最后是专业性。严格限定任职资质，本次新任董事中5位具备十年以上政府经济管理或企业高管经验，2位为技术专家。

第二，职责权限实质性强化。

首先是战略制衡权。对重大投资拥有一票否决权。例如轨道交通集团总投资1200亿元的TOD开发计划，需专职董事签署风险评估报告方可推进。

其次是深度监督权。可随时调取企业运营数据，对关联交易、财务异常启动专项审计，替代部分行政监管职能。

最后是政策传导职能。政府背景董事负责解读土地、基建等政策，降低项目合规成本。据统计，此类介入可使审批效率提升。

第三， 与兼职董事有本质差异。

传统兼职董事多由股东单位指派，每月仅参与1-2次董事会，决策依赖管理层提供的有限材料。而专职外部董事需常驻企业，通过列席经营例会、调研一线项目获取一手信息，实现监督贯穿决策全流程。

03.

制度落地的期待与挑战

本轮调整绝非简单人事更替，而是成都对国企治理痼疾的系统性破局。

首先是决策专业化与独立性。引入具备深厚政府背景或跨企业经验的外部董事，能为企业战略决策注入更宏观的视野和更专业的判断。他们的"外部"身份有助于减少内部人控制风险，特别是在重大投资、风险管控等关键环节提出独立见解，避免决策盲区。

其次使得监督制衡常态化。专职化意味着他们能更深入、持续地了解企业运营，对管理层形成常态化、实质性的监督。何发礼这样技术型官员的加入，有望加强对工程、建设等专业领域的深度监督能力。

然后是架构起资源协同的桥梁。拥有政府工作背景的外部董事更理解政策导向和政府运作逻辑，有助于企业更好地对接地方发展战略和资源。而同时服务于关联企业的董事，则可能促进不同国企板块间的业务协同与信息互通。

并且更加有利于经验传承与风险警示。这批资深人士的加入，本身就是宝贵的经验财富库。他们过往经历中积累的成败教训，能为企业规避类似风险提供重要参考。

当然，新制度落地也伴随挑战。

比如如何应对角色冲突的平衡。对于同时担任两家企业董事者，如何公平履职、合理分配精力、严格防范潜在利益冲突，是制度设计和管理上面临的首要考题。

"外部性"的保障也需注意。虽然来自外部，但部分董事由国企领导或近期退休官员转任（如曾强来自兴城集团），其独立性如何确保，避免成为形式上的"外部"、实质上的"内部"，需要健全的选聘、考核和退出机制支撑。

同时，履职能力匹配度也有待检验。从政府官员或特定领域高管转变为需要全面把握企业战略、财务、风控的董事，角色转换需要时间适应。能否快速掌握新企业的核心业务与风险点，考验其学习能力和投入程度。

同样的，权责边界也需明晰。专职外部董事与监事会、内部董事、管理层之间的权责边界如何清晰划分并有效协同，避免重叠或真空，是保障治理结构顺畅运行的基础。

04.

本次成都主要市属国企专职外部董事的大范围、高规格调整，是地方国资系统向治理现代化跃升的一次关键发力。它传递出成都力图通过制度创新和人才优化，激发国企内生活力、提升市场竞争力、更好服务城市发展战略的清晰意图。

专职外部董事们肩挑重担，他们能否真正发挥决策"外脑"、监督"利剑"、协同"纽带"的作用，克服交叉任职的复杂性，确保独立性与专业性，将是检验本轮改革成效的核心标尺。

这不仅关乎几家企业的治理水平，更将为全国地方国企深化董事会建设、完善治理结构提供宝贵的"成都经验"。国企改革棋至中盘，落子董事会的这一步，正悄然重塑着城市经济发展的深层肌理。

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